Locus de control
Semana #70
Una herramienta poderosa para mejorar la efectividad de la tarea de extensión y asistencia técnica.
Los promotores de procesos psicosociales orientados a la innovación, muchas veces nos vemos tentados por las “garras del control” para dar fe de nuestras capacidades. Cuando lo hacemos, sin darnos cuenta, reducimos las posibilidades de un desarrollo sostenible de las innovaciones que impulsamos. Pero el “control”, también puede tener una versión positiva y operativa. El análisis del “locus de control” de los procesos que promovemos, puede ayudarnos a reducir la brecha de atribución de nuestra tarea para los procesos sostenibles de cambio. Revisa aquí esta simple herramienta y aprovéchate de sus ventajas.
Crédito: https://redextensionrural.blogspot.com/2022/12/locus-de-control.html
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Locus de control
Una herramienta poderosa para mejorar la efectividad de la tarea de extensión y asistencia técnica.
El origen del término locus de control fue introducido por Julian Rotter en 1966 como parte de su Teoría del Aprendizaje Social. Rotter también desarrolló una prueba con escala para determinar si una persona posee locus de control interno o externo.
El concepto locus de control es un término psicológico usado para reflejar cual es la percepción que tiene un apersona, acerca del “lugar” donde se localiza el agente causal de los acontecimientos de su vida cotidiana. Según esta definición, el locus de control que un sujeto percibe puede ser interno o externo.
Analizaremos cada uno para entender la propuesta de este post:
Locus de control interno: el sujeto percibe que los eventos ocurren principalmente como un efecto de sus propias acciones, es decir, él mismo es quien controla la ocurrencia y él se percibe como el factor principal que genera el efecto que analiza. Esta percepción le permite valorar positivamente sus esfuerzos, las habilidades y las responsabilidades personales.
Locus de control externo: el sujeto percibe que los eventos ocurren principalmente como resultado del azar, la suerte, el destino, o el poder o la decisión de otros. En esta posición, el sujeto percibe que los eventos no tienen relación con el propio desempeño, es decir, que los eventos no pueden ser controlados por esfuerzo y dedicación propia. El mérito y la responsabilidad del cambio analizado, es principalmente atribuida a factores externos u a otras personas.
Algunos ejemplos de locus de control interno podemos verlos reflejados cuando logramos un éxito laboral gracias a nuestro trabajo, o cuando se aprueba un examen atribuyendo el resultado a nuestra dedicación y horas de estudio.
Como sabemos, toda clasificación “dicotómica”, en nuestro caso interno-externo, nos deja sin la posibilidad de considerar los puntos medios, “los grises” que sabemos que existen. Esta condición es especialmente necesaria tenerla en cuenta, cuando queramos aplicar esta idea de locus de control, en entornos de intervenciones psicosociales mediadas por actores o sujetos que se vinculan para el desarrollo de innovaciones. En esta condición la “separación” no resultará clara. Deberemos incorporar la idea de la “permeabilidad” como noción entre ambos locus. Porque los efectos son mutuos, lo interno modifica lo externo y viceversa.
No obstante, el enfoque dicotómico “interno-externo” puede ayudarnos en la tarea de argumentar, desde el subconsciente, el origen de las causas que generan los cambios, y mejorar nuestras posibilidades de atribución en dicho cambio. Pero, si entendemos la innovación como el resultado de las redes de información y conocimiento que las personas construimos cuando queremos cambiar algo, deberemos aplicar este análisis en conjunto con el grupo de actores con el que se está impulsando el proceso de innovación.
Si deseamos tener mayor gobernanza sobre las causas del entorno (locus externo) que condicionan los hechos, necesitamos cambiar nuestra forma de pensar y enfocar esta acción. Si los hechos del entorno aparecen con suficiente poder para gobernar el desarrollo de los eventos, será necesario abordar el análisis de dicho entorno.
Resultará muy difícil cambiar de manera directa un sistema complejo. Pero sí podremos guiar ese proceso de transición que está en curso. Bajo esta premisa, transformar un sistema es también trabajar con el contexto que lo rodea, identificando áreas o puntos donde nuestra intervención resulte posible y sobre todo requerida. Será una tarea de análisis conjunto y escucha activa que nos permitirá luego encontrar las respuestas. Obligándonos, en nuestro trabajo, a migrar desde la lógica del control, a la lógica del encuentro.
Para lograrlo, propongo trabajar el análisis con los actores, apoyándonos en un lienzo, pizarrón o papelógrafo, en el que a modo de canva, se vayan identificando y registrando las causas internas y externas, que el grupo considera que conducen los eventos del (complejo) sistema de innovación que analizan. Para conducir el análisis propongo una matriz en base a 4 ejes y 2 posiciones (locus).
Esta matriz de análisis fue desarrollada para la identificación del locus de control de los sucesos que ocurren en procesos participativos de facilitación de innovaciones. La misma solo desarrolla 4 ejes de análisis como una manera de alentar a los usuarios a pensar, modificar o agregar nuevos ejes. Su uso también es válido para ser aplicado en análisis personales o individuales.
Procedimiento sugerido para su uso.
La propuesta de uso de la matriz de análisis del locus de control en procesos grupales de facilitación de innovaciones implica la organización y desarrollo de un taller de debate con los participantes del proceso. En el mismo se propondrá recuperar la visión de los participantes sobre donde perciben la ubicación del control de los sucesos principales del proceso.
Se deberá primero identificar un listado de sucesos centrales del proceso de innovación sobre los cuales aplicar la matriz. Si el análisis ocurre antes de los sucesos, los resultados pueden ser usados prospectivamente para generar cambios en el diseño de las acciones. En cambio, si el análisis se aplica luego de la ocurrencia de los sucesos, lo resultados solo serán explicativos, dando al grupo la experiencia para modificar resultados no deseados en futuros nuevos proyectos. El análisis ex antes será recomendable, pero exigirá buena capacidadprospectiva en los participantes.
En el segundo paso, usando la matriz, se procederá a presentar (para cada suceso bajo análisis) las definiciones de los ejes de análisis y el concepto que define cada locus para ese eje. Se abrirá un debate para que los participantes expresen y registren sus visiones respecto de la ubicación del locus predominante para dicho suceso y eje de análisis. Será conveniente registrar las opiniones con textos acotados que pueden ser anotados en tarjetas que se colocarán en el canva de la matriz. Será necesario que en todo momento esté visible la matriz y las anotaciones. El proceso puede requerir bastante tiempo, dependiendo de la cantidad de sucesos que se deseen analizar.
En un tercer paso será necesario resumir y poner en debate crítico cada argumentación para descubrir de manera conjunta si se comparte o no el argumento y la posición. Las opiniones mayoritarias serán las que definan el canva final del análisis.
El cuarto paso será la toma de decisiones estratégicas de cambios en las acciones a diseñar en el proceso de apoyo a las innovaciones, considerando la posibilidad de mover las causas que estén en el ámbito externo al interno, o definiendo opciones que permitan identificar áreas o puntos donde nuestra intervención resulte posible y sobre todo requerida.
Durante el desarrollo del taller, las reflexiones que se vayan produciendo, transformarán y mejorarán la capacidad de decisión del grupo, aproximándolos a reducir, cada vez más, su propia brecha de atribución sobre los cambios que se propician como innovaciones.
Como sabemos y vivenciamos a diario, el Siglo XXI nos enfrenta a dinámicas cada vez más complejas, más interdependientes, más interconectadas, más dinámicas y volátiles. Cada vez con más urgencia y frecuencia necesitamos de la visión y análisis sistémico para entender la ubicación y características de los disparadores de cambios. Navegar en los ecotonos o intersticios de los enfoques dicotómicos (tan frecuentes y engañosamente cómodos), recuperando la idea de plasticidad y equilibrio dinámico en los procesos, así como ser valientes para liderar estrategias de análisis recursivos (bucles), sin dejar caer a los grupos en la ansiedad del producto final, son habilidades requeridas en la actualidad para la tarea de asistencia técnica o extensión.
Una forma de ejercer estas habilidades es comenzar cambiando nuestro lenguaje y el del grupo. Abandonar palabras en las que subyacen sentidos de “mala o buena suerte” y comenzar a usar aquellas que muestran el valor de nuestras capacidades para torcer el timón de los procesos…puede ser un buen comienzo.
¿Qué opinas de esta forma de analizar situaciones?
¿Conocias estas diferencias y el impacto que puede tener sobre las atribuciones para el cambio?
¿Qué condiciones crees que deben darse en un grupo para poder aplicar la matriz de nálisis que se propone?
¿De que te diste cuenta luego de entender esta propuesta?
Esta comunidad se propone como un espacio para el análisis crítico de la tarea de asistencia técnica y extensión. Nos gustará conocer tu opinión o experiencias sobre el tema para aprender juntos. Déjanos tu comentario en el enlace de la Comunidad, aquí debajo.
Este post, solo es una mirada del tema que compartimos con la intensión de ayudarte a reflexionar para mejorar tus capacidades como promotor de innovaciones. Esperamos que sea de utilidad.
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