Estrategia & Implementación

Semana #94

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Para lograr cambios efectivos se debe prestar más atención sobre la estrategia y la implementación, que sobre el análisis y la planificación. Muchas veces se invierte el foco de atención durante el proceso de programación, gestándose en esta decisión, las bases para reducir la efectividad del cambio.

Si logramos orientar el proceso de programación, reconociendo los puntos críticos que habilitan estrategias aptas y en armonía con las peculiaridades de la organización, estaremos en mejores condiciones para reducir nuestra brecha de atribución sobre el cambio deseado.  

Descubre aquí los fundamentos de esta idea, y aprovecha para revisar tu propio estilo de programación.

Créditos: https://redextensionrural.blogspot.com/2023/12/estrategia-implementacion.html

Los procesos de programación para el cambio armonizan muy bien con los propósitos altruistas. Todos queremos lo mejor cuando nos disponemos a mejorar una organización. Nuestras energías se potencian con el imaginario de cambio que vamos creando, y en ese camino vamos perdiendo la objetividad y nuestra capacidad de análisis crítico.

Pero el cambio no siempre adquiere la forma que imaginamos. Esto es así porque, aunque no lo veamos, nuestra capacidad de transformación estará siempre afectada por el entorno donde se despliega nuestro trabajo.

La posibilidad de atribuir los cambios buscados a nuestra tarea, se debilita en la medida que nos alejamos del inicio de la cadena causa/efecto con la que normalmente proyectamos. Y en ese camino también vamos dando prioridades a algunos procesos por sobre otros. El análisis de la situación inicial, el diseño de una estrategia para el cambio que proponemos, la planificación del recorrido y la implementación de lo diseñado, son los 4 pasos clásicos que desplegamos en un proceso de programación para el cambio.

Sin embargo, por algunas razones que revisaremos más adelante, se observa que con frecuencia, el equilibrio en la atención sobre estos 4 pasos suele desviarse hacia el análisis y la planificación. Este desvío de la atención y el esfuerzo suele ser una de las causas de la reducida atribución sobre el cambio de muchos de los procesos de programación que se implementan en las organizaciones. Si la estrategia y la implementación no reciben la atención y el esfuerzo que merecen, no es de extrañar que el fracaso esté a la vuelta de la esquina.

Veamos entonces que implican cada uno de estos pasos para entender cómo podemos mejorar el equilibrio de nuestra atención.

El ANÁLISIS consiste en la recopilación de datos y la detección de patrones en esos datos. Se desarrolla para identificar la situación de partida y las tendencias a manera de una base sólida para hacer predicciones para la toma de decisiones. El análisis normalmente precede a la estrategia. Los métodos y herramientas utilizados son variados y las dimensiones que se exploran, dependen de la situación bajo análisis.

La ESTRATEGIA es el plan de acción diseñado para lograr un objetivo específico o una serie de metas. Implica entender cómo es que una organización puede crear un conjunto de valores únicos y sostenibles en el tiempo. La estrategia debe ser capaz de capturar esa lógica de funcionamiento particular, que la diferencia de otras organizaciones. Debe ser tan peculiar y específica, que identifica a la organización como lo hace la “huella digital” en las personas.

La PLANIFICACIÓN consiste en delinear los pasos, las personas y los recursos necesarios para implementar la estrategia. Por lo general, consta de objetivos, metas, cronogramas, roles y responsabilidades. Es el GPS que debe guiar el proceso de cambio imaginado. Se ubica a continuación de la estrategia y precede a la etapa de implementación.

La IMPLEMENTACIÓN contiene el conjunto de todas las actividades requeridas para llevar adelante la estrategia, gestionar el proceso de ejecución, y ayudar a las personas involucradas a realizar los cambios necesarios en su mentalidad, habilidades, hábitos y comportamientos diarios. Al igual que la estrategia, su desarrollo implica el diseño de dispositivos y ajustes sensibles a las peculiaridades de la organización. 

¿Qué sugiere la gráfica?

La efectividad del cambio en las organizaciones depende mucho del foco de atención que se destine a cada uno de los 4 pasos descriptos más arriba. Cada uno de los pasos requiere diferentes tipos y niveles de energía.

Los pasos 1 y 3, Análisis y Planificación, suelen ser elaborados haciendo uso principalmente del imaginario y en base a la experiencia previa. Son pasos más intensos en el uso de objetos (datos, procesos). Generalmente se despliegan en un escritorio, de la mano de un grupo reducido de miembros de la organización que, con buenas intenciones recolectan la información que asumen como necesaria y comienzan a ordenar ideas para concretar los cambios deseados. En ambos procesos Análisis y Planificación, la dinámica de construcción suele ser “lineal”, orientada para la necesidad de obtener un “producto” que guie de manera clara la acción para el cambio.

Los pasos 2 y 4, Estrategia e implementación, suelen ser menos pensados y desarrollados.   Son pasos más intensos en la consideración de los sujetos que deban implementar el cambio, así como también en las formas de sus relaciones. Quizás porque se asuma que el devenir del proceso acomodará los vínculos, o porque no se dimensione adecuadamente el impacto que tienen los patrones de vinculación de los integrantes, sobre los modos de coordinación para la tarea.

Veamos entonces algunos factores que hacen al desequilibrio de este balance, a modo de lista de chequeo para saber si encajan con situaciones de cambios que ya vivimos, o que viviremos. En el contexto de programación de un cambio, la decisión de que la estrategia y la planificación tengan menos desarrollo que el análisis y la implementación puede  deberse a varios factores.

• A)    Énfasis en la Entrega Rápida:

Si el entorno del proceso se plantea en una dinámica de tipo “ágil” (por cierto, estas dinámicas están muy de moda en la actualidad) y con enfoques de desarrollo rápido, a menudo se prioriza la entrega rápida de funcionalidades por sobre la planificación detallada. La necesidad de “un producto tangible rápido” encaja mejor con aquellos pasos que se concentran en objetos (Análisis y Planificación). En estos pasos, se pueden obtener  productos tangibles como Datos graficados, Cronogramas, líneas de tiempo, Matrices de Gant, etc., que producen esa satisfacción.  Esto puede llevar a una menor inversión de tiempo en la fase de estrategia y planificación.

• B)    Cambios Constantes:

En el desarrollo de programaciones para el cambio, los requisitos pueden variar  rápidamente debido a la retroalimentación del usuario, cambios en el mercado o nuevas tecnologías. Esto puede hacer que una planificación detallada (que aborden las estrategias y los modos de implementarlas) sea más difícil, ya que se prefiere adaptarse a los cambios en lugar de seguir una programación completa, de forma estricta, que permita dar cuenta de los desvíos que el entorno requiera, o bien que se produzcan por acomodamiento en la marcha.

• C)    Enfoque en Resultados Tangibles:

Como ya mencionamos más arriba, la programación y la implementación a menudo derivan en elementos tangibles, que sirven como un código funcional para el proceso. Adicionalmente, estos resultados son más fácilmente medibles y pueden ser vistos como progreso directo, a diferencia de los resultados más intangibles de la estrategia y la planificación.

• D)    Complejidad de la Toma de Decisiones:

La estrategia y la planificación implican tomar decisiones sobre los sujetos participantes del proceso, por ejemplo, a nivel de las tareas que deban cumplir, o las destrezas a desarrollar o incorporar, o los patrones de vinculación de los integrantes, o incluso, que puedan tener impactos a largo plazo. Tomar decisiones complejas que involucran a sujetos, puede requerir más tiempo y esfuerzo, lo que a veces se percibe como menos eficiente en comparación con la resolución más inmediata de problemas de implementación.

• E)     Cultura Organizacional:

En algunas organizaciones, la cultura puede favorecer la acción rápida y la implementación sobre la planificación meticulosa. La cultura organizacional influye en cómo se abordan las distintas fases del desarrollo. En especial, si las dinámicas de poder propias de la organización, no pueden ser aisladas para tomar estas decisiones. 

• F)     Falta de Reconocimiento:

A veces, las fases de estrategia y planificación pueden pasar desapercibidas si no se les da el reconocimiento adecuado. Al no reconocer el impacto que tienen sobre la atribución de cambio, quedan relegadas al devenir del proceso. Esto se traduce en una subestimación de su importancia y una inversión de capacidades y tiempos insuficiente para estas áreas.

Por último, si se va a usar este aporte y este listado, habrá que recordar siempre que, el equilibrio entre estas fases puede variar según el proyecto, la metodología de desarrollo y las necesidades específicas de la organización. 

Preguntas

Ahora que ya conoces las ideas principales y la importancia de equilibrar los 4 pasos que comúnmente forman parte de la programación de un cambio, te dejo algunas preguntas para revisar el estilo de planificación que implementas, o bien que se usan en las organizaciones en que participas.

• ¿En tu historia de trabajo, puedes recordar algún caso donde algún proceso de programación no respetó el equilibrio entre los 4 pasos?

• ¿Cuáles pasos tuvieron más prioridad?

• ¿Puedes identificar la causa de esa priorización? (puedes utilizar las opciones aquí ofrecidas)

• ¿Qué impacto tuvo ese equilibrio en el resultado final?

Te invitamos a revisar tu atención sobre la estrategia y la implementación frente a la tarea de programación. Si logras orientar el proceso de programación, reconociendo los puntos críticos que habilitan estrategias aptas y en armonía con las peculiaridades de la organización, estarás en mejores condiciones para reducir tu brecha de atribución sobre el cambio deseado.  

Bibliografía consultada

Stretegic guidance for ambitius companies. Jeroen Kraaijenbrinck https://www.linkedin.com/in/jeroenkraaijenbrink/

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