Semana #27

Mes de LOS CONTEXTOS

🔀 Como propusimos en el lanzamiento de este espacio, cada nuevo mes cambiaríamos la temática como una forma de poner de manifiesto las numerosas dimensiones que se pueden aplicar cuando nos proponemos mejorar nuestra tarea de apoyo a la innovación, desde la asistencia técnica o la extensión en entornos virtuales.

Así fuimos llegando a la Semana #27 en este mes de septiembre, donde abordaremos la mirada de LOS CONTEXTOS que rodean a los procesos y que requieren nuestra atención, dada su alta influencia en las transformaciones.

Para los nuevos allegados a la comunidad recordamos que todos los temas ya editados permanecen disponibles en el sitio y mantienen abiertos los debates en cada caso. Para acceder ingresa al sitio de la comunidad en Substack.

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Aquí vamos con el tema de la semana 👇

El contexto vincula durante la promoción de innovaciones

Por Adrián Gargicevich

Los cambios o innovaciones que propiciamos desde la tarea de asistencia técnica o extensión nos involucran como seres humanos mediante la construcción de vínculos. Estos vínculos, a veces son efímeros, y otras veces más duraderos. Durante dicho “tiempo variable”, mediante el enredamiento con los demás, vamos construyendo lo que los psicólogos sociales llaman: “el sentido psicológico de pertenencia” a un grupo o comunidad. Dicha pertenencia se crea y recrea a partir de procesos sucesivos de identificación, en derredor del eje o tema que nos reúne.

Estas estructuras sociales de las que somos parte, con el tiempo sufren variaciones o movimientos, como producto del Inter juego de nuestras historias personales, de las lógicas de poder que se establecerán, de las ideologías, y de los valores éticos como la empatía, la igualdad, la compasión y la libertad.

Los cambios o innovaciones que propiciamos desde la tarea de asistencia técnica o extensión nos involucran como seres humanos mediante la construcción de vínculos. Estos vínculos, a veces son efímeros, y otras veces más duraderos. Durante dicho  “tiempo variable”, mediante el enredamiento con los demás, vamos construyendo lo que los psicólogos sociales llaman: “el sentido psicológico de pertenencia” a un grupo o comunidad. Dicha pertenencia se crea y recrea a partir de procesos sucesivos de identificación, en derredor del eje o tema que nos reúne.

Estas estructuras sociales de las que somos parte, con el tiempo sufren variaciones o movimientos, como producto del Inter juego de nuestras historias personales, de las lógicas de poder que se establecerán, de las ideologías, y de los valores éticos como la empatía, la igualdad, la compasión y la libertad.

Si aceptamos que las innovaciones son el producto de las redes de información y conocimiento que las personas “tejemos” cuando queremos solucionar una situación que no nos satisface, como lo abordáramos en la Semana #24, gran parte de la tarea que debemos realizar, si deseamos promover innovaciones, es descifrar esas redes de contactos. Pero como las mismas operarán en un entorno o contexto condicionante, también tendremos que dedicar tiempo al análisis de dichos contextos.

Con estos dos elementos “redes de información y conocimientos” y “los condicionante del entorno” estaremos en mejores condiciones para apoyar procesos de innovación. Estas capacidades son las que aprendemos en el curso de Posgrado COMO PROMOVER PROCESOS DE INNOVACIÓN MEDIANTE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS.

Como la tarea de apoyo a innovaciones es mucho más grande que tan solo escribir un texto (como yo ahora) o dictar una conferencia, o armar un taller, mi propuesta es alentarte a que profundices tu preparación si deseas mejorar tu atribución para el cambio. Por ello estamos en el diseño y construcción permanente de esta comunidad. Entonces, uno de los elementos impulsores para tu desempeño es entender el aporte que puede hacer un prolijo análisis de los contextos que rodean a los procesos de innovación.

Las transiciones o cambios que intentamos propiciar, al estar ocurriendo bajo la influencia de estos contextos vinculares, suelen ser difíciles de impulsar y pueden incluso ser vistas como opciones violentas porque muchas veces implican romper estructuras o costumbres arraigadas. Y esto es porque a nuestro cerebro no le gusta el cambio. Porque revisar, para adaptar, implica modificar comportamientos o estructuras aprendidas. Nuestro cerebro es un “buen funcionario” que se resiste a que cambien los procedimientos rutinarios porque implican aprender nuevas reglas, nuevas formas de controlar, y eso implica un nuevo gasto de energía. Por eso, si notas la necesidad de revisar en el grupo la forma que adquieren las vinculaciones, recuerda que detrás de cada sinapsis, habrá un cerebro en la “tarea burocrática” de resistir cambios. Habrá entonces que conocerlos para que te traten bien.

Posar nuestra mirada en los vínculos intersubjetivos, como sinapsis obligadas que se construyen cuando intentamos propiciar innovaciones, nos otorgará un panorama más claro para entender como potenciar nuestra tarea de apoyo.

El contexto importa

Cuando nos sumamos a grupos de intereses, o nos enrolamos en comunidades o tribus, comenzamos también un “trayecto” vincular que, como tal, se irá modificando con el devenir del tiempo y el inter-juego constructivo en el que nos sumergimos, mientras interpelamos y somos interpelados en la relación. Visto desde el objetivo de nuestra tarea -apoyar procesos de innovación- la intersubjetividad puede comenzar a operar como contexto condicionante del mismo. Y por tanto, jugar un rol no controlado en el resultado.

El contexto siempre importa. Debemos considerarlo como elemento de análisis en la gestión del proceso de innovación. Nos ayudará a comprender los límites de nuestras capacidades y conocimientos permitiéndonos adaptar el proceso al mismo. Si conozco bien el entorno o contexto y se cómo afecta el proceso, puedo ser más preciso en la selección de estrategias de acción y en la delimitación de los imponderables.

Pero puede ocurrir que la intersubjetividad que vamos construyendo, sin darnos cuenta, se transforme en un “entorno condicionante”, y como tal, en una limitante para el resultado buscado. Seguro lo has visto en incontables situaciones grupales donde el silencio se trasformó en un indicador tangible de esta situación.  Para que esto no ocurra debemos ser capaces de incluir dentro de la esfera de acción del grupo, las transformaciones que van ocurriendo como producto de nuestra intersubjetividad.  

Si destinamos tiempos a este análisis y logramos transparentarlo, los bloqueos autoimpuestos de los miembros cederán. Y cuando esto ocurra, el efecto de la intersubjetividad migrará desde el “contexto”, al “interior del proceso”, donde podrá ser “hablado” y abordado.

¿Qué podremos abordar si compartimos nuestros modos de vincularnos en el grupo?

• Podríamos entender de qué manera, las experiencias pasadas de los miembros, afecta la percepción y predisposición para la acción en este espacio común.

• Conocer cuáles son las creencias que sostienen las afirmaciones que compartimos.

• Identificar hipótesis o prejuicios que bloquean algunas relaciones en el grupo.

• Capitalizar las necesidades de protagonismo, en lugar de juzgarlas con la intensión de obturarlas. El protagonismo es una evidencia de que la voluntad está alineada con el propósito común.

• Reconocer los factores que alimentan la resistencia de los modelos mentales que se cultivan, y el efecto de inercia que imprimen al grupo.

• Reconocer las causas de los silencios y explorar sus efectos sobre el comportamiento grupal.

• …y mocho más…

Cuando se logran habilitar diálogos sobre las peculiaridades que adquieren los vínculos durante el proceso, las “formas” que adquieren las relaciones, dejan de ubicarse en el contexto, y pasan a formar parte del propio sistema que construimos al vincularnos. Así podremos incrementar las opciones para lograr el objetivo común.

Se necesitará estar abierto a nuevas ideas, y dedicar suficiente tiempo, porque generalmente estamos inmersos en la inmediatez y en la escasa tolerancia al riesgo. Los acuerdos implicarán algunos cambios, pero también la aceptación de las diferencias. Las narrativas dominantes pueden conspirar con esta tarea, haciendo más difícil el diálogo de ideas.  Entender el poder y las restricciones que se esconden en ellas será la clave para lograr que sean los propios narradores los que se animen a fracturarlas.

Las verdaderas narrativas son fluidas y evolutivas, cada voz debe tener su opinión. Recordemos que no somos lo que creemos. Las personas merecemos respeto, las ideas deben ganárselo

Reflexiones

Solo lograremos cambiar el comportamiento del grupo cuando logremos introducir el análisis de las formas que adquieren las relaciones vinculares, hacia el interior del grupo. Si el efecto del relacionamiento queda en el “contexto” (por fuera) del grupo, dejará de estar bajo su dominio.  Lo que queda fuera, en el contexto, no podemos controlarlo, pero nos afectará. Hay que introducir este análisis de las formas de relacionamiento dentro del grupo para poder intervenir en favor de un mejor funcionamiento.

Es como si pensaras que un automóvil va a funcionar mejor porque lo “lavas” o pules su “carrocería”. El auto funcionará mejor si ponemos “mano” en el interior de su motor. En los grupos, las vinculaciones entre los miembros son el motor que lo hace funcionar. Y solo al poder cambiar “por dentro” cambiaremos por “fuera”.

Hacer el esfuerzo de habilitar conversaciones sobre las relaciones que construimos en los grupos, nos permitirá abrir nuevos modelos mentales y construir una mejor base desde la cual generar hipótesis, probar suposiciones y experimentar para visualizar el cambio que buscamos juntos. El valor de esta decisión no solo dependerá de la velocidad de respuesta, sino fundamentalmente de la interpolación de las diversas opciones y sus consecuencias sobre los resultados.

Y para seguir capitalizando en los grupos el análisis acerca de cómo los condicionantes del contexto afectan su desempeño, debemos fomentar el hábito de “escanear” permanentemente el contexto, destinando tiempos específicos o recursos físicos (repositorios o archivos donde coleccionar datos, noticias, artículos, notas de conversaciones o ideas por explorar) para poder, luego, mediante el diálogo, recurrir a ellos para replantear la situación o problema en palabras simples y precisas, apoyadas por nuevos argumentos y conclusiones para perfilar las posible soluciones.

Si bien algunos contextos quedarán siempre fuera de nuestra capacidad de influencia, otros podrán ser controlados a través del comportamiento de los integrantes en el grupo, promoviéndose un mejor desempeño

El poder es un aspecto fundamental de los grupos o comunidades, en realidad estos sistemas sociales no son más que sistemas de poder. Entonces, los grupos deben aprender a navegar en estas aguas.

Preguntas

Algunas preguntas para tener en cuenta al incorporar el análisis de las formas que adquieren los vínculos, de modo de no dejarlos que operen como contextos externos condicionantes en los grupos o comunidades:

• ¿Qué tipo de información/conversaciones indican la necesidad de habilitar conversaciones sobre las formas que adquieren las vinculaciones?

• ¿Quiénes y porqué optan por el silencio?

• ¿Qué conversaciones ocurren en “los pasillos” de la organización?

• ¿Existen “tribus de confianza” dentro de la organización? ¿Qué motiva su creación?

Llamada a la acción

Si estás en la tarea de promover innovaciones, valiéndote de la construcción de vínculos entre actores interesados en el tema, te propongo detener un poco “la marcha”, aparcar en la banquina, y comenzar a gestar algunas conversaciones con los integrantes, para identificar si las formas que adquieren las vinculaciones, es un factor que queda en el contexto de la organización, que no se conversa, pero que afecta la performance del grupo.  

Las respuestas a las preguntas que encontrarás más arriba pueden servirte como indicadores para encarar el desarrollo de estas conversaciones. Anímate, te sorprenderá el impacto que generarás en el grupo.

¡Esperamos tus comentarios!

Que tengas una excelente semana!

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